Uvod

Vsa dela, od preprostih do kompleksnih, lahko uredimo v naslednjem vrstnem redu:

1. ravnanje s papirjem;
2. delo z materiali;
3. delo z mehanizmi (stroji);
4. delati z ljudmi.

Mislim, da nihče ne bo trdil, da je delo menedžerjev najtežje. Tu je le nekaj vprašanj, ki se vsakodnevno pojavljajo v procesu upravljanja ljudi:

• Kateri organ se lahko prenese?
• Koliko časa je treba nameniti postavitvi težave?
• Kaj lahko zaupate zaposlenemu, da dela sam in kaj mora nadzorovati?
• Ali je treba vse podrejene "česati pod en glavnik" ali za vsakega "iskati svoj ključ"?

Verjetno na nobeno od teh vprašanj ni mogoče odgovoriti nedvoumno. Zato upravljanje še vedno ni čista znanost. Element umetnosti v njem igra enako pomembno vlogo.

Večina managerjev ne sodeluje v procesu upravljanja. In to ne preseneča. Kdo so, današnji menedžerji? Na višje položaje so napredovali večinoma nekdanji strokovnjaki. V čem so takšni menedžerji najboljši? Opravite običajno delo na svojem poklicnem področju.

Zelo značilna situacija je, ko poslovodja opravi najtežje delo za svoje podrejene in nima dovolj časa za upravljanje. Postavitev nalog je kratka in globoko premišljena, vodja se ukvarja z organizacijo dela in interakcije podrejenih od časa do časa, redno spremljanje se ne izvaja. Takšno upravljanje se imenuje "abstraktno". Njegovo bistvo je minimizirati operativni poseg vodje v delo podrejenih.

Na drugi skrajnosti pa je preveč "strog" nadzor, ko vodja svojim podrejenim "ne daje sape". Ta metoda upravljanja se imenuje mikromanagement. Zaposleni se ne razvijajo, njihova pobuda je minimalna: zakaj narediti nekaj izvirnega, če skoraj zagotovo vodja poseže in naredi svoje spremembe in pogosto ostane nezadovoljen.

Kot ponavadi je resnica nekje vmes. Najti pravo ravnotežje med ločenostjo in vključenostjo vodje v proces upravljanja je tema knjige Brucea Tulgana, katere glavna ideja je, da upravljanja ni veliko, saj je praviloma premalo.

Zakaj menedžerji niso vključeni?

Upravljanje svojih podrejenih pomeni:

• dajati naloge;
• spremljati uspešnost;
• popraviti napake;
• spodbujajo k uspehu.

Mit št. 1 o opolnomočenju: "Ljudje najbolje delujejo, ko so sami in jim je dovoljeno, da sami upravljajo." Skoraj vsi bolje delujejo, če jim pomaga izkušenejši zaposleni, daje nasvete in podporo.

Mit številka 2 o nepristranskosti: "Nepristranski pomeni vsakogar enako obravnavati." Obravnavanje vseh enako, ne glede na vedenje zaposlenih, je nepošteno. Kaj je resnična pravičnost? Za nekatere ljudi naredite več, za druge pa manj, na podlagi tega, kar si zaslužijo iz rezultatov.

Mit številka 3 o dobrem fantu: "Edini način, da si močan, je, da se obnašaš kot tiran in želim biti dober fant." Zakaj se nadrejeni obnašajo kot tirani? V svojih dolžnostih so malomarni, ne vedo, kaj se dogaja, ne razpravljajo o svojem delu s podrejenimi, a radi sprejemajo pomembne odločitve. Ko nastopi kriza, ne morejo ničesar uporabljati, razen joka in kazni.

Lažni "dobri fantje", zato se izogibajte uporabi njihove moči, da stvari ne morejo iti narobe. Ko se to zgodi, se spremenijo v tirane.Pravi "dobri fantje" naredijo vse, kar je potrebno, da podrejeni uspešno delujejo, jih nenehno upravljajo.

Mit 4 o težkih pogovorih: "Delo abstraktno je najboljši način, da se izognete soočenju s podrejenimi." Če so pogovori s podrejenimi redki, pogosto vodijo v konflikte. To je posledica dejstva, da se pogovor zgodi šele po težavi. S stalnim pogovorom se boste izognili soočenju.

Mit številka 5 o birokraciji: "Vodje preprečujejo, da bi bili močni zaradi zunanjih dejavnikov: birokracije, korporativne kulture, upravljanja podjetij, omejenih virov." Ne potrebujete nikogar dovoljenja, da pogosteje pogovarjate s svojimi podrejenimi o pogovorih o svojem delu, jasno oblikujete pričakovanja, razložite cilje, pravila, roke in merila za oceno naloge.

Mit 6 o rojenem vodji: "Nimam talenta menedžerja." Razumeti vodstvo kot popolnoma "zemljo", vendar kljub temu pomembne vidike: vodenje in usmerjanje, odgovornost ljudi, popravljanje napak in nagrado za uspeh.

Mit 7 o času: "Ni dovolj časa za upravljanje ljudi." Menedžerji, ki ne želijo porabiti časa za upravljanje, so to še vedno prisiljeni. Ukvarjajo se le z upravljanjem ljudi v situacijah, ko so se težave nakopičile, njihova rešitev pa je prepredena s konflikti. Namesto tega nenehno nadzirajte ljudi, potem se tudi majhne težave ne bodo kopičile.

Upravljanje ljudi v resničnem svetu je zelo težko in ne obstajajo enostavne rešitve.

Večina ljudi dobi položaj šefa ne zato, ker znajo dobro upravljati ljudi, ampak ker dobro delajo.

Glavni dejavnik, ki vpliva na produktivnost dela, moralo in stabilnost osebja, je odnos zaposlenih do njihovega neposrednega šefa.

Kaj podrejeni pričakujejo od svojega vodje? Slabi delavci iščejo šefa, ki mu uspe, ne da bi se poglabljal v zadeve, in poskuša vse oceniti enako. Potrebujejo šefa, ki ne ve, kdo, kaj, zakaj, kdaj in kako, ne posveča veliko pozornosti nezadovoljivim delovnim rezultatom. Takšni zaposleni želijo imeti šefa, ki jim ne pove, kaj in kako, in ne oblikuje jasnih ciljev. Želijo si ostati sami, želijo se skriti in dobiti enako plačo kot vsi ostali, ne glede na to, kako slabo delajo. Ti zaposleni so najbolj koristni pri upravljanju. Privabljajo jih neučinkoviti menedžerji ...

Delavci, ki znajo delati z visoko produktivnostjo, iščejo močnega šefa, ki je vključen v delovni proces. Potrebujejo šefa, ki bo jasno povedal, da sta pomembna njihova dela, jasno izrazil pričakovanja, jih naučil najboljših metod, opozoril na pasti, pomagal rešiti majhne težave, preden se spremenijo v velike, in jih spodbudil k dobremu in / ali nadurnemu delu . Kaj pa povprečna večina delavcev med dobrim in slabim? Od njih boste prejeli tisto, v kar vlagate.

Navadi se voziti vsak dan

Mnogi nadrejeni uspejo le, kadar se temu ni več mogoče izogniti; to je praviloma povezano z reševanjem resne težave. Če ni posebnega primera, ni nadzora.

Prva oseba, ki jo morate upravljati vsak dan, ste vi sami. Vsak dan dodelite eno uro vodstvu. Srečanje s podrejenim tête-à-tête. Pogovorite se o svojih pričakovanjih, povprašajte o delu, ocenite rezultate, dajte nasvete in tega ne bodo imeli kam skriti. Če se dogovorite za sestanek, bodo šibki podrejeni poskusili sedeti v kotu ...

Vsak dan upravljajte s svojimi zaposlenimi. Če je veliko podrejenih, je potrebna hierarhija upravljanja. Uvedite in upravljajte mlajše managerje. Bodite pozorni na razvijanje vodstvenih sposobnosti teh managerjev.

O čem bi se morali pogovarjati? O delu.Pripravite se na srečanja. Vsakodnevno upravljanje naj postane navada.

Naučite se govoriti kot mentor

Govorite, se pogovarjajte, pogovarjajte o delu. Ne govorite o športu, vremenu, zabavi. Osredotočite se na to, kaj trenutno počnejo vaši podrejeni.

Ni vam treba kričati "daj!" Ne čakajte na težave z mentorjem. Pridobite si izjemno delo pri običajnih ljudeh.

Sodelujte z vsako osebo posebej

Ugotovite, katere prakse upravljanja najbolje delujejo za vsakega zaposlenega. Uporabite slog vodenja, ki je primeren za eno od naslednjih situacij.

• Kaj je oseba, s katero delam?
• Zakaj moram upravljati to osebo?
• O čem naj se pogovarjam z njim?
• Kako naj se pogovarjam s podrejenimi?
• Kje naj se pogovarjam z osebjem?
• Kdaj naj govorim s svojimi podrejenimi?

Leaderjeva pokrajina: naredite tabelo, kjer stolpec poimenuje navpično - kaj? kot? Kje? kdaj? - in vodoravno polno ime zaposlenih.

Odgovornost spremenite v proces

Posledice dejanj podrejenih povežite z oceno kakovosti njihovega dela. Naučite se premagati naslednje težave.

• Čakam nekoga ali kaj podobnega.
• Ostale delovne obveznosti me motijo.
• Predolgo sem jemalo povprečno delo kot samoumevno.
• Sem nov vodja ali nov v ekipi.
• Nekateri ljudje, ki jih moram upravljati, so moji prijatelji.
• Nekateri zaposleni mi niso neposredno podrejeni, vendar jih vseeno moram voditi.
• Upravljam ljudi, ki delajo na področjih, na katerih nimam potrebnega znanja ali izkušenj.

Naj bo odgovornost resnična.

Povejte ljudem, kaj in kako storiti.

Brez jasno opredeljenih pričakovanj odgovornost nima smisla. Ne počutite se nelagodno zaradi dejstva, da se prioritete pogosto spreminjajo. Če se osredotočite na nalogo, potem bo končana.

Bodite obsedeni s standardnimi operativnimi postopki. Najboljši način za izvajanje najboljših praks je, da se spremeni v standardne delovne postopke. Naučite se standardnih operativnih postopkov.

Opomni, opomni, opomni! ... Vsaka naloga ima parametre: opiši jih tako, da zaposleni razumejo, kaj se od njih točno pričakuje. Delegiranje je resnično pooblastilo

Nenehno spremljajte produktivnost zaposlenih

Priprava poročila o zaposlenem kot del letnega potrjevanja mora temeljiti na stalni dokumentaciji njegovega dela. Vodite zelo podrobne opombe. Spremljajte kakovost dela z opazovanjem posebnih ukrepov. Ne pomirite se z merjenjem tega, kar je enostavno izmeriti. Prizadevajte si izmeriti, kaj je pomembno za merjenje uspešnosti in kakovosti. Dokumentacija produktivnosti zaposlenih.

Ustvarite svoj preprost postopek, ki mu lahko sledite (beležka, datoteka). Vodite si zapiske, da jih boste lahko prikazali podrejenim in vodstvu ali kadrovski službi. Pokažite zaposlenim, kaj snemate. Če resnično natančno spremljate produktivnost zaposlenih, verjetno ne bo uspelo.

Rešite majhne težave, preden postanejo velike

Soočenja so posledica zapoznele rešitve problema. Odpravite naenkrat en majhen problem dela. Da se izognete konfliktom med zaposlenimi, se osredotočite na procese, ne na osebnosti. Težave z nizko produktivnostjo imajo tri korenine: sposobnost, spretnosti, želje.

Težek pogovor bo postal lažji, če:

• jasno navesti, da se je na sestanku govorilo o neki težavi;
• Poročajte, da je pomanjkanje napredka pri izvedbi nesprejemljivo.
• Predstavljajte si dejstva, ki ste jih prej dokumentirali;
• navedite seznam dejanj, ki jih pričakujete od zaposlenega;
• jasno povejte, da se bo podrejeni spopadel z negativnimi posledicami, če težava s slabim delovanjem ne bo rešena.

Odpustite trdovratne in slabo uspešne zaposlene. Odtehtajte, ali jim boste dali še zadnjo priložnost ali ne. Če aktivno rešujete težave takoj, ko se pojavijo, potem morda nikogar ne bo treba odpustiti.

Za nekatere naredite več, za druge pa manj

Pojasnite ljudem, zakaj dajete enega več kot drugi - tu leži prava pravičnost. Uporabite avtoriteto za razlikovanje med zaposlenimi. V zameno za izpolnitev njihovih zahtev predstavite svoje želje.

Začnite danes

Upoštevajte kulturo svojega delovnega mesta. Tudi če ste v vlogi vpletenega managerja videti kot črna ovca, ne popustite. Pripravi se:

• določiti uro na dan za vključeno vodstvo;
• naučiti se govoriti kot mentor;
• ustvarite vodstveno krajino;
• urnik sestankov;
• Pripravite sistem za spremljanje uspešnosti.

Objavi svoje načrte. Najprej se pogovorite s šefom in nato s svojo ekipo. Ostaja samo, da začnemo upravljati ...