Vodje pogosto svoj čas posvetijo ne timskim težavam, ampak drugim vprašanjem - financam, trženju, prodaji, poslovanju. Razloga za to sta dva: timsko delo je težko izmeriti (in kako potem to oceniti?), Timsko delo pa je težko doseči.

Vendar pa je timsko delo težko preceniti. Znebite se spletk in predsodkov, ki postanejo nadloga večine organizacij, ekipa se pomeri proti cilju. Če želimo pomagati ljudem, da se izpolnijo v poklicu, ni nič pomembnejšega kot timsko delo.

V svojem razvoju mora ekipa premagati pet težav:

Problem številka 1: pomanjkanje zaupanja. Člani dobrih ekip si medsebojno zaupajo na temeljni čustveni ravni. Lahko si dovolijo biti ranljivi, drug drugemu priznati napake, slabosti, strahove. Dosežejo raven, na kateri so lahko popolnoma odkrit drug z drugim, ne da bi se ozrli nazaj. To je pomembno, ker ...

Problem 2: strah pred konfliktom. Zaupanja članov skupine se ne boji vroče razprave o težavah in odločanju, potrebnih za uspeh organizacije. Ne bojijo se, da se med seboj ne strinjajo, prepirajo, postavljajo vprašanja - uporabijo vse, da bi našli najboljše odgovore, odkrili resnico in sprejeli najbolj pravilne odločitve. To je pomembno, ker ...

3. vprašanje: Pomanjkanje predanosti. Člani skupine, ki lahko drug drugemu odkrito nasprotujejo, lahko soglasno sprejmejo pomembne odločitve, čeprav sprva med njimi ni bilo dogovora. Ko so vsa mnenja in ideje »postavljene na mizo« in o njih odprto razpravljajo, člani skupine prepričani, da bodo upoštevane vse možne možnosti. To je pomembno, ker ...

Problem št. 4: Izogibanje odgovornosti. Člani skupine, ki so predani svojemu delu, ne oklevajo, da drug drugega opomnijo, da so odgovorni za izvajanje nalog. Še več, ne verjamejo, da je za vse odgovoren vodja ekipe, ampak se takoj obrnejo na sodelavce. To je pomembno, ker ...

Problem številka 5: nepazljivost rezultatov. Člani skupine, ki zaupajo svojim kolegom, pridejo v konflikt, se odločijo in drug drugemu odgovarjajo, najverjetneje bodo imeli prednost interesov ekipe glede na lastne potrebe in želje in se bodo lahko skoraj v celoti osredotočili na njih. Njihove službe, poklicne poti, status nad skupnimi cilji ne bodo poskušali postavljati in bodo vztrajno dosegali rezultate, od katerih je odvisen uspeh ekipe.

Dva pomembna vprašanja: ste ekipa? Ste pripravljeni na težke tovore?

Krepitev zaupanja. Ni lastnosti ali lastnosti, ki so pomembnejše od zaupanja. Ljudje, ki se ne bojijo priznati resnice o sebi, ne bodo sodelovali v pisarniških spletkah, zavedajoč se, da zaman zapravljajo svoj čas in energijo.

Vaja "osebne zgodbe." Uporabite opis vrst vedenja. Ne pozabite, da se vsi novi podatki, če se ne uporabijo in o njih ne razpravlja, začnejo hitro pozabljati.

Premagovanje konfliktov. Trdijo tudi ekipe, v katere ni zaupanja. Enostavno se njihovi spori izkažejo za destruktivne, saj so prepleteni z spletkami, ponosom in rivalstvom. Če se člani ekipe občasno ne vmešavajo med seboj, če med pogovorom med seboj nikoli ne iztisnejo območja čustvene umirjenosti, bodo verjetno sprejeli ne najboljše odločitve za organizacijo.Ko se ekipa okreva od incidenta ali uničevalnega konflikta, si ustvari zaupanje, da je sposobna to preživeti, in to posledično gradi zaupanje.

Ustvari konfliktni profil člana ekipe. Ko se ljudje opredelijo in javno opišejo svoje ideje o konfliktu, jim postane lažje sprejeti skupinske norme, ki jih bodo vzpostavili. Odsotnost konfliktov postaja ena glavnih težav srečanj: dolgočasna so.

Razvoj predanosti. Predanost poslovanju je, ko skupina inteligentnih neodvisnih posameznikov sodeluje pri sprejemanju odločitve, tudi če se samodejno ne strinjajo z njo. Z drugimi besedami, to je sposobnost premagovanja pomanjkanja konsenza. Mnogi ljudje dejansko ne potrebujejo, da bi bila njihova mnenja sprejeta (to pomeni, da ne želijo »dobiti, kar hočejo«). Želijo le, da se njihove ideje slišijo, razumejo, upoštevajo in pojasnijo z vidika končnih odločitev.

Pojasnite svoje odločitve na koncu vsake razprave. Po razpravi komunicirajte s podrejenimi, da bodo tudi oni na tekočem. Določite tematski cilj ekipe v vsakem trenutku. Ne poskušajte ustvariti nabora kazalnikov, preden je določen kontekst zanje.

Sprejem odgovornosti. Najboljša odgovornost - do sodelavcev - se ukorenini šele, ko je vodja ekipe pripravljen poklicati zaposlene, da odgovarjajo za vedenje ali delo. Slabe rezultate skoraj vedno povzročajo vedenjske težave. Nepravilno je odreagirati samo na rezultate. Člani skupine se morajo medsebojno odgovarjati za vedenje, čeprav jim je to neprijetno. Žal večina voditeljev ne mara ideje, da bi nekoga prosili, da se obnaša bolje.

Glavna težava ustvarjanja ekipe, v kateri je delo zgrajeno na odgovornosti, je premagati razumljivo nepripravljenost ljudi, da se kritizirajo. Vadba "učinkovita ekipa" vključuje dve vprašanji: kaj je najpomembnejša značilnost človeškega vedenja, ki ekipo krepi / oslabi?

Pozornost na rezultate. Skupine, usmerjene k rezultatom, postavljajo svoje lastne standarde za uspeh. Ne puščajo prostora za subjektivne manevre. A to ni enostavno, saj je subjektivnost privlačna.

Ko igralci ekipe nehajo biti pozorni na tabelo z rezultati, jih neizogibno začnejo zanimati druge stvari. Ne dovolite, da vas motijo ​​motnje: lasten ego, kariera, denar, interesi vašega oddelka.

Nova ekipa lahko v 2-3 mesecih doseže pomembne rezultate.

Ekipa mora vsebovati 3-12 članov.

Bo kdo odpuščen? Pripravljenost, da se znebite člana ekipe, zmanjšuje verjetnost, da bo to treba storiti. Če je vodja pripravljen koga odpustiti zaradi skupnih interesov skupine, potem bo najverjetneje ponovno preučil svoje vedenje, in če resničnih groženj ni, zakaj se potem spremeniti.

Začnite z delavnico na kraju samem.

Orodja in vaje:

• Rezultat ekipe. Petnajst vprašanj, ki se nanašajo na pet vprašanj, jasno kaže, s katerimi vprašanji se je vredno ukvarjati.
• Myers-Briggsova tipologija.
• Model konfliktov. Narišite diagram, razdeljen na štiri dele. Imena delov: redki resni konflikti, pogosti resni konflikti, redki površinski konflikti, pogosti površinski konflikti. Vsak član ekipe zapiše svoj priimek in list prenese na levo. Vsak udeleženec postavi X na mesto, ki po njegovem mnenju opisuje, kako je lastnik imena vpleten v konflikte. Listi se vrnejo lastniku podjetja, on pa analizira rezultate.