Uvod

Neki mladenič je iskal dobrega menedžerja, ki bi delal z njim in se učil od njega. Govoril je z menedžerji z vsega sveta, vendar se je vedno znova prepričal, da obstajajo močni menedžerji, katerih organizacije cvetijo, vendar ljudje, ki delajo v njih, trpijo, in obstajajo mehki menedžerji, katerih podrejeni so srečni, vendar organizacije trpijo.

In potem je nekega dne slišal za enominutni menedžer in odšel v njegovo podjetje, da bi se pogovarjal o njegovem načinu upravljanja. Nadaljnja pripoved je zgrajena v obliki pogovora med mladim moškim in enominutnim menedžerjem ter njegovimi zaposlenimi.

Glavne ideje so naslednje.

Zastavite si enominutne cilje

Če od uslužbencev organizacije vprašate, da navedejo cilje svojih dejavnosti in nato vprašate njihove vodje o istih ciljih, boste najverjetneje dobili dva popolnoma različna seznama. To je posledica dejstva, da ljudje ne vedo dovolj dobro, kaj se od njih pričakuje. Takšen nadzor je kot balinanje z zavezanimi očmi - nikoli ne veste, kje so zatiči, in zadetke lahko ocenite samo po zvoku, dokler vam šef ne pove rezultatov.

Glavni motivator so povratne informacije. Ljudje radi vedo, kje, kako in kako uspešno se gibljejo.Zato je pomembno vnaprej jasno določiti, kakšno je delo vsakega zaposlenega in njegovo kakovostno izvajanje.

Če želite to narediti, lahko uporabite kartice, na katere zaposleni po pogovoru z vodjo ali med pogovorom zapiše cilj in načrt, kako ga doseči, z največ 250 besedami. Kopije te kartice hranijo zaposleni in izvajalec. Nato jih bo vsak lahko prebral in nalogo osvežil v eni minuti, pa tudi spremljal postopek. Izvajalce spodbujamo, da dnevno preberejo karte in spremljajo njihov napredek k cilju.

V knjigi je vključeno tudi pravilo 20/80. V tem primeru se za zmanjšanje stroškov dela za tak opis ciljev predlaga, da se upošteva, da je 80% najpomembnejših rezultatov doseženih, ko je doseženih 20% ciljev, in se osredotočiti na teh 20%.

Eno minuto pohvale

Običajno se direktorji zgražajo nad svojimi zaposlenimi za to, kar delajo narobe. Tako se lažje pokažejo. Zato je ideja, da lovite zaposlene o tem, kaj počnejo pravilno, precej zanimiva. Zaključek je, da če zgražate svoje zaposlene, razumejo, kako tega ne storiti, vendar ne razumejo, kako to storiti. In če pohvališ, potem razumejo, da se premikajo v pravo smer in se postopoma razvijajo.

V knjigi je utemeljenost pohval za učenje podana z nekaj primeri. Eden od njih je delfin, ki lahko skače po vrvi, raztegnjeni v zraku. Delfini seveda od rojstva ne vedo, kako to storiti. Preprosto so nagrajeni (na primer ribe) za postopno usposabljanje.Najprej za to, da bodo pluli po vrvi, položeni na dnu bazena. Potem se vrv nekoliko dvigne, delfin pa se dodeli le, če plava čez vrv. In tako naprej, dokler se vrv ne potegne čez vodo in se delfin nauči skakati po njej.

To, kar vodje običajno počnejo z zaposlenimi, spominja ne samo na pričakovanje, da bo delfin takoj skočil skozi vrv, raztegnjeno nad vodo, temveč tudi občasno kaznovanje z električnim udarcem, da ne skoči.

Pohvala je predlagana na naslednji način. Ne čakajte, da zaposleni začne vse delo odlično opraviti od in do. Poiščite dobro opravljeno delo in ga pohvalite. To je treba storiti osebno, takoj po opravljeni nalogi.

Najprej jasno razložite, kaj natančno je bilo narejeno dobro, kako bo pomagalo organizaciji in njenim zaposlenim, nato pa se ustavite, da se bo zaposleni počutil, kako ste zadovoljni, nato pa ga poskusite spodbuditi k doseganju še večjih rezultatov. Priporočljivo je vzpostaviti stik z osebo - na dotik, tresenje rok itd.

Zaposleno je treba natančno pohvaliti zaposlene, čeprav na drugih področjih stvari ne grejo dobro. Opaža se, da ni treba stalno hvaliti, sčasoma se zaposleni navadijo, da svoje dosežke opažajo sami in se hvalijo.

Ukor eno minuto

Drug pomemben del so enominutni ukora. Vendar je hkrati bistveno, da ne škodimo dostojanstvu zaposlenega, ne napademo na njegovo osebnost, ampak kritiziramo njegovo konkretno dejanje.

Ukrepi so predlagani na naslednji način. Vnaprej opozorite osebo, da nameravate jasno izraziti svoje delo. Pomembno je, da to storite takoj in ne nabirate čustev - takrat se trditve zdijo bolj poštene in razumljive.

Tako kot pri pohvali, se morate takoj osebno zgražati - preverite dejstva, jasno spregovorite o tem, s čim niste zadovoljni, vzdržujte vizualni in / ali taktilni stik in tudi začasno ustavite, da bo človek čutil vaše besede. Po tem naj podrejeni razume, da ga spoštujete in cenite, edini razlog za opomin pa je nadležno kršitev, ki bi se mu lahko zlahka izognil. Po tem je bolje, da se opomin ne prikliče - ko je dokončan, je dokončan za vedno.

Bistveno je, da najprej kritizirate in nato pohvalite. Če storite nasprotno, učinek verjetno ne bo dosežen. Pomembno je tudi dati osebi občutek, da je vaš ukor bolj zaskrbljen kot prigovarjanje.

Seveda je enominutna kontrola bolj metafora. Včasih lahko te naloge trajajo dlje. Toda ta metafora kaže, da vodenje ljudi ni tako zapleteno in zamudno, kot si mnogi mislijo.

Poleg treh glavnih idej v knjigi najdemo še nekaj dragocenih misli. Dajemo jih ločeno.

• Naj ljudje delajo sami, ne poskušajte se vtikati v njihove zadeve, dokler ne zaprosijo za vašo pomoč.
• Učite zaposlene, da sami rešujejo težave. Ko to storite enkrat, boste v prihodnosti lahko prenesli del svojega dela.
• Pomembna je ne le količina, ampak tudi kakovost dela.
• Ljudje, ki se počutijo dobro, dosegajo dobre rezultate.
• Vzemite si nekaj minut na dan, da se soočite z ljudmi, ki jih nadzorujete. Moraš razumeti, da so ti glavni viri.

Omeniti velja, da so opisane metode univerzalne in jih najdemo v mnogih podobnih knjigah, na primer v priporočilih za vzgojo otrok.